I “mismanagement cost” nella Gestione delle Risorse Umane

Calcolare i costi derivanti da una gestione dei processi aziendali non ottimale o non adeguata è di per sé arduo. Ciò nonostante, le aziende, in una continua ricerca di maggiore efficienza, hanno iniziato a svolgere questo esercizio con sempre maggior frequenza, concentrandosi prima di tutto sui processi “core”, ovvero quelli essenziali per la produzione diretta di profitto.

Al contrario, rimane meno frequente l’osservazione e la volontà di gestire in maniera concreta ed efficace le fonti di extra costi in ambiti apparentemente secondari per il business, dove troviamo volumi di spesa altrettanto rilevanti. Sono piuttosto frequenti i casi di realtà aziendali dove, ad esempio, le spese legali sono particolarmente elevate, o si registrano costi molto alti nella Gestione del Personale.

Entrambi questi due ambiti soffrono storicamente di una non giustificata trascuratezza dal punto di vista dell’analisi, del controllo e dell’efficientamento attraverso opportuni investimenti tecnologici. Il mancato investimento in Information Technology a supporto di queste funzioni “a staff”, implica che si avranno dei processi non adeguatamente tracciati, con la conseguenza che non sarà possibile raccoglierne i dati e prendere consapevolezza delle rispettive aree critiche di costo, le quali spesso raccolgono inefficienza da tutta l’Organizzazione.

L’ambito della Gestione Risorse Umane, inteso sempre più spesso come un’attività trasversale a tutta l’Organizzazione, offre senza dubbio un contributo estremamente rilevante nella costruzione del macro-aggregato dei “costi aziendali”. Una parte di questi costi è necessaria per lo svolgimento delle attività d’impresa, ma una rilevante fetta è ancora frutto di una gestione non ottimale, estesa a tutta l’Organizzazione.

Proprio per questo motivo, nell’area HR troviamo un grande spazio di il miglioramento in termini di efficienza.

Quanti e quali costi…

Le statistiche basate sul 2021 mostrano come il costo del lavoro in Italia sia tra i più elevati in Europa, arrivando a rappresentare fino al 70% della spesa aziendale complessiva. Esso include la retribuzione mensile del dipendente, le imposte e i contributi a carico del datore di lavoro, ma anche gli ulteriori costi accessori per tutte le attività connesse al lavoro.

Reclutamento

Tra questi costi accessori troviamo voci di spesa relative al reclutamento che, a causa di difficoltà nella pianificazione, spesso viene condotto in modalità “urgente”, con l’inevitabile ricorso a costosi servizi di headhunting. Ci sono poi le spese per il “mancato servizio” della funzione HR al business aziendale, come quelle derivanti proprio dall’incapacità di sostituire risorse che hanno improvvisamente abbandonato l’azienda, con conseguenze talvolta gravissime, come il blocco temporaneo di intere aree di business.

Tutto questo potrebbe essere facilmente risolto con la tecnologia, dove la mappatura e valutazione delle competenze associate ad ogni posizione prevista nel catalogo aziendale, favorirebbe l’automatica creazione di tavole di rimpiazzo e di successione. In questo modo, l’azienda potrebbe monitorare la presenza di risorse interne in grado di subentrare in ciascuna delle posizioni aziendali, e la relativa vicinanza ad una copertura ottimale di tale posizione (c.d. “readyness”) da parte delle altre risorse interne, sempre in base alle competenze.

Troviamo anche il costo derivante da investimenti in inserimento e formazione di nuove risorse assunte le quali, poco dopo, scelgono di lasciare l’azienda a causa di errori ed incomprensioni a monte, come quelle derivanti da un processo di recruiting e onboarding non ottimale o da aspettative confuse circa le skill richieste per il ruolo.

Questi costi potrebbero essere abbattuti grazie ad uno sforzo congiunto da parte del manager e dell’HR nella definizione del job catalogue aziendale e delle skill associate a ciascuna posizione. Ecco che allora l’avvio del processo di selezione potrebbe essere semplificato e trasparente, grazie alla possibilità per il manager di richiedere in modalità self-service figure e competenze chiare a partire da un catalogo precedentemente definito e sufficiente a determinare almeno il 90% dei requisiti della selezione.

Si consideri poi che, dagli errori maturati nella fase di selezione, scaturiranno ulteriori significativi mismanagement costs, come i costi amministrativi “diretti” dei processi di assunzione e licenziamento, piuttosto che i costi “indiretti” derivanti dalla reputazione aziendale.

Misperformance

L’assenza di obiettivi chiari, di momenti “ufficiali” di valutazione della performance del dipendente e di una formazione manageriale sul processo di valutazione è alla base di molti equivoci e di spiacevoli conseguenze nella Gestione delle Risorse Umane.

La scarsa chiarezza dei propri obiettivi e di quelli comuni al team o all’azienda, conduce tipicamente a una riduzione delle performance del dipendente e all’assenza di proattività in virtù di una crescente demotivazione. In diversi casi, questa si traduce in una disaffezione verso l’azienda e in una visione distorta delle dinamiche HR interne (ad esempio, una scarsa oggettività nel riconoscimento del merito di colleghi, ai quali potrebbero esser stati riconosciuti dei premi o scatti di carriera).

La conseguenza diretta sarà l’uscita spontanea della risorsa o, in molti casi, quella gestita da parte del Dipartimento HR. In quest’ultimo caso, tipicamente, non si avranno solo i costi amministrativi più tradizionali, ma anche la necessità di gestire i contenziosi derivanti dal licenziamento, con possibili spese legali da sostenere.

Inoltre, il turnover derivante anche da questa dinamica, lederà il clima aziendale così come la reputazione aziendale e la capacità di attrarre nuovi talenti.

“On-time” Talent Management

Purtroppo non basta gestire il talento in maniera efficace, calibrata e sempre controllata da un team HR munito di solidi modelli e strumenti, poiché bisogna anche saperlo fare “per tempo”!

I dati raccolti da indagini svolte su questo tema, dimostrano come il ritardo nella formazione e sviluppo di nuovi leader vada a frenare in maniera diretta lo sviluppo del business aziendale. Allo stesso modo, il fatto di rimandare il riconoscimento di premi o aumenti di stipendio meritati dal dipendente non porterà affatto al risparmio di denaro aziendale, poiché tale inazione avrà un impatto negativo sulla produttività del dipendente e sul suo engagement.

Dotarsi di processi interni di movimento, trasferimento e promozione «ingombranti» può frustrare i dipendenti di alto livello ed aumentarne il turnover: se non possono salire in quell’Organizzazione, probabilmente lo faranno in un’altra.

Conseguenze altrettanto pericolose si avranno laddove questi luoghi tempi di reazione vengono applicati a figure inadeguate o addirittura nocive per l’azienda ed il team. Solo poche funzioni Risorse Umane hanno un “programma di identificazione del cattivo manager”: ne consegue la possibilità di creare un danno enorme,  calcolato fino al 25% del costo del personale. Questa uscita economica può perdurare per anni se non subentrano azioni correttive.

Tutte queste voci di costo devono essere prese in seria considerazione nel valutare costi e benefici dell’introduzione di soluzioni tecnologiche a supporto dell’intera Organizzazione nella Gestione delle Risorse Umane.