Stiamo per entrare nel quarto trimestre dell’anno e presto le aziende penseranno agli obiettivi per l’anno nuovo. Di norma le aziende definiscono gli obiettivi in termini di fatturato, di utile e/o di margine di contribuzione o di quote di mercato e molte volte passa in secondo piano la situazione delle risorse umane.
Nel budget del personale, in astratto, l’organico è sufficiente a realizzare gli obiettivi ma si ragiona in termini di quantità di ore di lavoro e non ci si pone il problema del grado di motivazione dei collaboratori. Il fattore umano viene decantato da tutti come cruciale ma poi non viene misurato e pertanto non viene inserito nelle priorità.
Le dinamiche competitive e del mercato del lavoro attuali ci portano a ritenere che non è più sufficiente concentrarsi sui “parametri aziendalistici” e che il “fattore umano” merita la giusta RI- considerazione. Molti imprenditori ritengono di conoscere bene il proprio personale e non si rendono conto che il quadro e le percezioni che hanno sono profondamente distanti dalla realtà e questo principalmente per due motivi:
Vi è una naturale reticenza al feedback “trasparente” da parte dei collaboratori (per timore di ritorsioni);
Vi è la resistenza da parte dell’imprenditore ad ascoltare e recepire adeguatamente le indicazioni che gli vengono dal personale.
Quando facciamo delle verifiche in azienda, su quello che è il “clima aziendale” e le percezioni del personale sulla leadership, ci troviamo davanti ad un quadro profondamente diverso da quello atteso dall’imprenditore. Fare dei sondaggi o delle interviste che facciano emergere una descrizione il più possibile trasparente di quella che è la percezione da parte del personale è fondamentale.
E’ necessario conoscere il pensiero dei collaboratori sulla formazione fatta in azienda, sulle mansioni e relative responsabilità, sullo stato psicologico, sulla comunicazione in azienda, sulle relazioni con i colleghi, sulle prospettive di carriera, sul coinvolgimento in generale e su tanto altro.
Unendo le competenze professionali dell’area lavoro dello studio Brc e della società Benefit Foxwin srl, che si occupa di consulenza sulle risorse umane, abbiamo implementato un questionario utile a fornire una prima fotografia della situazione delle risorse umane in azienda. Ecco di seguito un esempio di una delle sezioni della reportistica che oggi forniamo alle aziende clienti per visualizzare queste importanti informazioni e misurazioni:
Con un’indagine anonima abbiamo ottenuto un “cruscotto” con le principali informazioni relative ai collaboratori e tutto questo viene realizzato in modo veloce ed a condizioni economiche sostenibili. Questo consente di predisporre un piano di interventi finalizzato ad aumentare il coinvolgimento dei collaboratori e la produttività.
A questo punto una domanda è d’obbligo: siete sicuri di conoscere bene i vostri collaboratori e con che grado di motivazione la squadra della vostra azienda giocherà il prossimo campionato?
STUDIO BRC ASSOCIATI AREA LAVORO – Dott. Stefano Vivian
La scorsa settimana abbiamo partecipato insieme ai nostri partner Talentia ed EY ad un evento chiamato “Innovazione e cambiamento culturale per la crescita del business”. Il nostro intervento aveva come tema centrale Il Ritorno dell’Investimento in un Progetto Human Capital Management, qui di seguito ve ne forniamo un breve sintesi.
Perché devo investire in un sistema HCM? Questa è la tipica domanda che ci viene rivolta dai nostri clienti.
A noi piace rispondere per punti:
Utilizzo di una strategia HR basata sui dati con possibilità di forecasting e di assumere il controllo in anticipo. La funzione HR assume una nuova e maggiore rilevanza strategica.
Si attua una valutazione oggettiva delle risorse in tutta l’azienda con impatto diretto sulla motivazione e la retention.
Tutti i processi sono interconnessi e fanno si che ogni informazione inserita dall’HR, dal manager o dal dipendente sia immediatamente disponibile e sfruttata dagli altri moduli.
Avviene un coinvolgimento attivo di manager e dipendenti che velocizza le operazioni e riduce sensibilmente il carico di lavoro per il dipartimento risorse umane.
Si crea un miglioramento immediato dell’equità retributiva, che si baserà su criteri chiari e condivisi, oltre al confronto con benchmark ufficiali di range salariali attesi per ogni posizione.
Si crea Retention & Employer Branding contribuendo alla fidelizzazione e all’attrazione dei migliori talenti.
L’utilizzo di processi e sistemi di Human Capital Management rappresenta soprattutto un’opportunità per l’evoluzione della funzione HR che da semplice “amministratore” diventa invece centrale nella guida del business e dell’organizzazione.
Questo aspetto è particolarmente evidente durante la selezione del personale, dove l’importanza di uncorretto processo si fonda sul fatto che qualsiasi lavoro, per essere eseguito con risultati soddisfacenti per entrambe le parti in causa (azienda e candidato), richiede il possesso nella persona di un insieme di qualità, competenze, caratteristiche, interessi e aspirazioni che devono allinearsi con quelle del gruppo aziendale.
Per citare qualche numero, l’85% dei responsabili HR ha commesso almeno una volta nel corso della propria esperienza professionale dei significativi errori in fase di Selezione (Recruitment and Employment Confederation, 2017) e stando a uno studio condotto da Job Seeker Nation nel 2018, quasi il 30% dei candidati lascia il lavoro nei primi 3 mesi.
Una delle cause principali è la mancata corrispondenza tra aspettative e lavoro che erano chiamati a svolgere quotidianamente: le risorse abbandonano il proprio lavoro perchè non sono in linea con la cultura aziendale o perchè hanno vissuto dei momenti piuttosto spiacevoli nel contesto lavorativo.
Tutto questi si traduce in costi:
costo del tempo che si è perso sommando quello dedicato alla ricerca della persona, i giorni trascorsi da quando quest’ultima è stata inserita; il tempo dedicato alla ricerca del sostituto quando finalmente il candidato sbagliato esce dall’azienda;
costo della retribuzione del dipendente che è un multiplo dello stipendio che lui ha percepito (costi vivi ed amministrativi derivanti dall’assunzione e dalla cessazione del rapporto di lavoro); l’eventuale buonuscita se si è dovuto trovare un accordo per chiudere il rapporto e, nel peggiore dei casi, i costi dell’eventuale contenzioso;
costo del processo di selezione per la società che ha selezionato il candidato oppure dei canali utilizzati per ricercare la risorsa;
costo derivante dal disagio e dalla possibile demotivazione del team che ha visto inserire una persona non adatta a ricoprire il ruolo;
costi derivanti dal lasciare una posizione vacante, causa ritardi nell’avvio di attività e progetti: ciò non permette di gestire i team di lavoro in modo ottimale ed impatta sull’organizzazione aziendale;
costi di reputazione aziendale.
Qual è una delle possibili soluzioni per diminuire notevolemente il rischio di dover sopportare certi costi? L’utilizzo di un sistema HCM, che favorisca il confronto tra le Risorse Umane ed i Manager basato su: un Job Catalogue condiviso con delle Skill chiare, riferite a ciascuna di queste posizioni; un sistema di valutazione delle competenze che dovrà alimentare tavole di rimpiazzo; piani di successione che permettono di prevedere ed essere pronti a gestire queste dinamiche;
Tutto questo favorisce poi la comunicazione tra Risorse Umane e Manager tramite processi di sistema che si appoggiano ad elementi chiari, accelerando i tempi e riducendo il rischio di fraintendimenti.
Grazie all’utilizzo di un sistema HCM si riuscirà ad agire in modo equo e tempestivo anche per prevenire il fenomeno delle dimissioni.
Per quanto riguarda il contesto italiano, negli ultimi 12 mesi, per il 69% delle organizzazioni è aumentato il tasso di turnover con un impatto diretto sui margini di profitto e di spesa; la produttività e la coesione aziendale.
Il 52% delle dimissioni volontarie, secondo un’indagine Gallup, sarebbe evitabile.
In definitiva le persone lasciano il proprio lavoro per problemi risolvibili identificabili in:
cattivo rapporto con i colleghi;
sensazione di abbandono e di non essere osservati (nel bene e nel male), con inascoltate richieste di flessibilità e autonomia e percezione di iniquità nella valutazione e nelle relative ricompense;
scarse opportunità di crescita ed evoluzione offerte dall’azienda, assenza di un piano di sviluppo;
scarso investimento nella formazione;
cattivo manager (troppo esigente e severo nella valutazione rispetto ad altri, o con eccessivi carichi di lavoro e scarsa empatia verso i bisogni dei collaboratori)
difficoltà generali di comunicazione e interazione con il Manager e le Risorse Umane.
Mettere in atto azioni preventive è molto più economico rispetto alle conseguenze economiche che si hanno dalla non-azione.
Ad esempio, il ritardo nella formazione e sviluppo di nuovi leader frena in maniera diretta lo sviluppo del business aziendale.
Poche funzioni delle risorse umane hanno inoltre un “programma di identificazione del cattivo manager”, con conseguente possibilità di creare un danno enorme, fino al 25% del costo del personale, che può perdurare per anni senza azioni correttive.
Rimandare il riconoscimento di premi o aumenti di stipendio meritati in realtà non porterà a risparmiare denaro poiché quell’inazione avrà un impatto negativo sulla produttività e sulla fidelizzazione.
Avere processi interni di movimento, trasferimento e promozione ingombranti può frustrare i dipendenti di alto livello ed aumentare il turnover: se non possono salire nella tua organizzazione, probabilmente lo faranno in un’altra.
La lentezza o l’inazione consentirà ai concorrenti di fare uno sprint e ottenere il vantaggio del first mover in importanti aree di talento come il brand, l’innovazione, il reclutamento e la fidelizzazione.
Ci piace ricordare poi che la digitalizzazione può essere un volano formidabile di crescita per le aziende: una ricerca di Ricoh-Censuswide su 1.000 imprese europee, ha mostrato come non intraprendere un percorso di innovazione digitale significhi una perdita media di fatturato di 13 milioni di euro, e una diminuzione delle entrate del 18%.
Negli ultimi mesi ci siamo trovati ad effettuare degli interventi nell’ambito dello sviluppo commerciale presso alcuni clienti ed abbiamo quasi sempre riscontrato che avere un buon prodotto od offrire un buon servizio non è più l’unico elemento che consente di distinguersi sul mercato.
È necessario spingersi oltre, utilizzando schemi ed ispirandosi a modelli che prevedono un approccio consulenziale alla vendita.
Si parla per la prima volta di consultative selling nel 1970 nel libro di Mark Hanan “Consultative Selling: The Hanan Formula for High-Margin Sales at high levels”, dove questo metodo di vendita viene definito come un processo composto da alcuni step necessari per riuscire a creare un rapporto di fiducia con il potenziale cliente, e portarlo spontaneamente all’acquisto.
È di fondamentale importanza che la forza vendita sia in grado di focalizzarsi sulle sue esigenze dello specifico cliente uscendo da quella fastidiosa dinamica detta anche del “disco vendita”, dove il focus è sempre stato sul volere esaltare le caratteristiche del prodotto o servizio offerto e dove spesso il prezzo rappresenta un elemento chiave.
Nella vendita consulenziale, a nostro avviso, è necessario definire alcuni semplici passaggi che faranno poi parte “degli schemi di gioco” che la nostra forza vendita dovrà adottare.
Proviamo brevemente a riassumere alcuni dei nostri suggerimenti in merito:
Facciamo i compiti:
Raccogliamo quante più informazioni possibili sui nostri potenziali clienti, utilizzando i mezzi che la tecnologia ci mette a disposizione o preparandoci un set di domande (possibilmente aperte) che ci consentano di conoscere il più possibile le loro esigenze.
Un bel riepilogo per dimostrare di avere ascoltato in modo attivo è sempre gradito al cliente, ed utile a noi per essere certi che non ci sia sfuggito nulla.
Raccontiamo chi siamo e dimostriamo che siamo degli esperti della materia:
Utilizziamo delle referenze, se possibile, oppure raccontiamo in modo dettagliato e coinvolgente come abbiamo affrontato delle situazioni simili presso altri clienti.
Parliamo di soluzioni:
Una volta che ci è ben chiaro cosa serve al cliente, parliamo di soluzioni focalizzandoci sui punti specifici che rappresentano un problema per il cliente.
Non dimentichiamoci il follow up:
Non si tratta di mettere fretta ed essere pressanti ma di avere quantomeno un riscontro in tempi predefiniti alla nostra proposta, che potrà così essere migliorata o integrata se necessario.
La chiave del successo sta sempre nel non perdere mai di vista il focus sul cliente, che deve sempre restare centrale nel nostro processo. Solo così saremmo in grado di instaurare una relazione win-win, dove il cliente si sentirà supportato per avere risolto i suoi problemi ed il venditore-consulente si sarà guadagnato la fiducia necessaria ad instaurare una relazione di lungo periodo.
Essere supportati da un buon sistema CRM è sicuramente un plus che riesce a migliorare notevolmente un approccio consulenziale alla vendita, anche grazie ad automazioni che permettono di gestire al meglio il processo sopradescritto.
Calcolare i costi derivanti da una gestione dei processi aziendali non ottimale o non adeguata è di per sé arduo. Ciò nonostante, le aziende, in una continua ricerca di maggiore efficienza, hanno iniziato a svolgere questo esercizio con sempre maggior frequenza, concentrandosi prima di tutto sui processi “core”, ovvero quelli essenziali per la produzione diretta di profitto.
Al contrario, rimane meno frequente l’osservazione e la volontà di gestire in maniera concreta ed efficace le fonti di extra costi in ambiti apparentemente secondari per il business, dove troviamo volumi di spesa altrettanto rilevanti. Sono piuttosto frequenti i casi di realtà aziendali dove, ad esempio, le spese legali sono particolarmente elevate, o si registrano costi molto alti nella Gestione del Personale.
Entrambi questi due ambiti soffrono storicamente di una non giustificata trascuratezza dal punto di vista dell’analisi, del controllo e dell’efficientamento attraverso opportuni investimenti tecnologici. Il mancato investimento in Information Technology a supporto di queste funzioni “a staff”, implica che si avranno dei processi non adeguatamente tracciati, con la conseguenza che non sarà possibile raccoglierne i dati e prendere consapevolezza delle rispettive aree critiche di costo, le quali spesso raccolgono inefficienza da tutta l’Organizzazione.
L’ambito della Gestione Risorse Umane, inteso sempre più spesso come un’attività trasversale a tutta l’Organizzazione, offre senza dubbio un contributo estremamente rilevante nella costruzione del macro-aggregato dei “costi aziendali”. Una parte di questi costi è necessaria per lo svolgimento delle attività d’impresa, ma una rilevante fetta è ancora frutto di una gestione non ottimale, estesa a tutta l’Organizzazione.
Proprio per questo motivo, nell’area HR troviamo un grande spazio di il miglioramento in termini di efficienza.
Quanti e quali costi…
Le statistiche basate sul 2021 mostrano come il costo del lavoro in Italia sia tra i più elevati in Europa, arrivando a rappresentare fino al 70% della spesa aziendale complessiva. Esso include la retribuzione mensile del dipendente, le imposte e i contributi a carico del datore di lavoro, ma anche gli ulteriori costi accessori per tutte le attività connesse al lavoro.
Reclutamento
Tra questi costi accessori troviamo voci di spesa relative al reclutamento che, a causa di difficoltà nella pianificazione, spesso viene condotto in modalità “urgente”, con l’inevitabile ricorso a costosi servizi di headhunting. Ci sono poi le spese per il “mancato servizio” della funzione HR al business aziendale, come quelle derivanti proprio dall’incapacità di sostituire risorse che hanno improvvisamente abbandonato l’azienda, con conseguenze talvolta gravissime, come il blocco temporaneo di intere aree di business.
Tutto questo potrebbe essere facilmente risolto con la tecnologia, dove la mappatura e valutazione delle competenze associate ad ogni posizione prevista nel catalogo aziendale, favorirebbe l’automatica creazione di tavole di rimpiazzo e di successione. In questo modo, l’azienda potrebbe monitorare la presenza di risorse interne in grado di subentrare in ciascuna delle posizioni aziendali, e la relativa vicinanza ad una copertura ottimale di tale posizione (c.d. “readyness”) da parte delle altre risorse interne, sempre in base alle competenze.
Troviamo anche il costo derivante da investimenti in inserimento e formazione di nuove risorse assunte le quali, poco dopo, scelgono di lasciare l’azienda a causa di errori ed incomprensioni a monte, come quelle derivanti da un processo di recruiting e onboarding non ottimale o da aspettative confuse circa le skill richieste per il ruolo.
Questi costi potrebbero essere abbattuti grazie ad uno sforzo congiunto da parte del manager e dell’HR nella definizione del job catalogue aziendale e delle skill associate a ciascuna posizione. Ecco che allora l’avvio del processo di selezione potrebbe essere semplificato e trasparente, grazie alla possibilità per il manager di richiedere in modalità self-service figure e competenze chiare a partire da un catalogo precedentemente definito e sufficiente a determinare almeno il 90% dei requisiti della selezione.
Si consideri poi che, dagli errori maturati nella fase di selezione, scaturiranno ulteriori significativi mismanagement costs, come i costi amministrativi “diretti” dei processi di assunzione e licenziamento, piuttosto che i costi “indiretti” derivanti dalla reputazione aziendale.
Misperformance
L’assenza di obiettivi chiari, di momenti “ufficiali” di valutazione della performance del dipendente e di una formazione manageriale sul processo di valutazione è alla base di molti equivoci e di spiacevoli conseguenze nella Gestione delle Risorse Umane.
La scarsa chiarezza dei propri obiettivi e di quelli comuni al team o all’azienda, conduce tipicamente a una riduzione delle performance del dipendente e all’assenza di proattività in virtù di una crescente demotivazione. In diversi casi, questa si traduce in una disaffezione verso l’azienda e in una visione distorta delle dinamiche HR interne (ad esempio, una scarsa oggettività nel riconoscimento del merito di colleghi, ai quali potrebbero esser stati riconosciuti dei premi o scatti di carriera).
La conseguenza diretta sarà l’uscita spontanea della risorsa o, in molti casi, quella gestita da parte del Dipartimento HR. In quest’ultimo caso, tipicamente, non si avranno solo i costi amministrativi più tradizionali, ma anche la necessità di gestire i contenziosi derivanti dal licenziamento, con possibili spese legali da sostenere.
Inoltre, il turnover derivante anche da questa dinamica, lederà il clima aziendale così come la reputazione aziendale e la capacità di attrarre nuovi talenti.
“On-time” Talent Management
Purtroppo non basta gestire il talento in maniera efficace, calibrata e sempre controllata da un team HR munito di solidi modelli e strumenti, poiché bisogna anche saperlo fare “per tempo”!
I dati raccolti da indagini svolte su questo tema, dimostrano come il ritardo nella formazione e sviluppo di nuovi leader vada a frenare in maniera diretta lo sviluppo del business aziendale. Allo stesso modo, il fatto di rimandare il riconoscimento di premi o aumenti di stipendio meritati dal dipendente non porterà affatto al risparmio di denaro aziendale, poiché tale inazione avrà un impatto negativo sulla produttività del dipendente e sul suo engagement.
Dotarsi di processi interni di movimento, trasferimento e promozione «ingombranti» può frustrare i dipendenti di alto livello ed aumentarne il turnover: se non possono salire in quell’Organizzazione, probabilmente lo faranno in un’altra.
Conseguenze altrettanto pericolose si avranno laddove questi luoghi tempi di reazione vengono applicati a figure inadeguate o addirittura nocive per l’azienda ed il team. Solo poche funzioni Risorse Umane hanno un “programma di identificazione del cattivo manager”: ne consegue la possibilità di creare un danno enorme, calcolato fino al 25% del costo del personale. Questa uscita economica può perdurare per anni se non subentrano azioni correttive.
Tutte queste voci di costo devono essere prese in seria considerazione nel valutare costi e benefici dell’introduzione di soluzioni tecnologiche a supporto dell’intera Organizzazione nella Gestione delle Risorse Umane.
Prima della pandemia, una ricerca di McKinsey stimava che il 92% delle aziende intervistate avrebbe dovuto aumentare il proprio tasso di digitalizzazione, e questo è stato uno dei motivi principali che hanno portato alla nascita di Loading Future.
Gli ultimi anni, hanno notevolmente accelerato tutti i processi di trasformazione digitale che le aziende devono attuare per continuare ad essere competitive sul mercato.
Pur consapevoli che l’argomento meriterebbe un più ampio dibattito, vorremmo provare ad individuare le domande che la proprietà o il management dovrebbero farsi prima di dare il via a dei Progetti che spesso rappresentano cambiamenti epocali per le loro Organizzazioni, oltre che chiarire quale dovrebbe essere il ruolo dei consulenti che accompagnano la trasformazione digitale.
Innanzitutto: la proprietà o il management conoscono a sufficienza il mondo digitale e le tecnologie utili all’azienda? Sono in grado di essere delle guide credibili per le proprie Organizzazioni?
Quando li intervistiamo per una nostra prima analisi, è netta la sensazione che la trasformazione digitale sia vista quasi come una questione di sopravvivenza, essenziale per stare sul mercato. Allo stesso tempo, però, si evidenzia una difficoltà nel capire quale potrebbe essere la soluzione migliore da adottare e nel quantificare il valore derivante dalla sua introduzione. È quindi necessario un impegno notevole nello spiegare i benefici che i nuovi processi ed i nuovi sistemi saranno in grado di offrire. Spesso la soluzione migliore è quella di illustrare nel dettaglio dei casi di applicazione di queste tecnologie in altre realtà. Per questo motivo, il consulente ha un ruolo decisivo nel tradurre e chiarire i benefici e spazi di miglioramento derivanti da un progetto di evoluzione digitale, ma rimane di fondamentale importanza che tale consapevolezza maturi e sia stimolata e diffusa a tutta l’Organizzazione dai vertici, i quali devono dimostrarsi parte attiva del Progetto.
Ci chiedono spesso: la trasformazione digitale sarà in grado di creare rapidamente valore?
Uno nuovo modello operativo, unito ad una nuova tecnologia, come regola generale, dovrebbe sicuramente puntare ad un aumento dei profitti almeno nell’ordine di un 20%, che sommato al miglioramento dell’efficienza e ad un’ottimizzazione dei costi, è in grado di ripagare in tempi brevi l’investimento. Ricordiamoci, però, che la visione non deve essere troppo a breve termine: Amazon, ad esempio, ha un orizzonte temporale di sette anni per i suoi investimenti.
Com’è possibile capire se la trasformazione digitale sta funzionando?
Partendo da una dettagliata attività di assessment e da una road map di Progetto che deve essere chiara e condivisa con tutti i key users, dovranno essere identificati almeno un paio di indicatori, associati a metriche di comprovata efficacia. Il consulente sarà in grado di suggerire i più opportuni, in base allo specifico ambito di applicazione: per esempio, se parliamo di un e-commerce, l’indicatore potrebbe essere dato dalla diminuzione del tasso di abbandono del carrello.
Come coinvolgere il personale nella trasformazione digitale?
Per la buona riuscita del Progetto consigliamo sempre un approccio bottom-up ed una condivisione costante degli avanzamenti e dei risultati ottenuti. Non va poi dimenticata un’eventuale formazione aggiuntiva, che deve puntare non solo a far comprendere l’utilizzo dei nuovi processi e sistemi, ma deve anche aiutare l’Organizzazione ad apprendere le nozioni base in ambito IT, a predisporre opportuni analytics e a favorire una piena comprensione dei dati da parte dei relativi fruitori nonché gli amministratori di ogni processo digitalizzato.
Quali sono i rischi legati alla trasformazione digitale?
Sicuramente, tutti gli aspetti legati alla sicurezza del dato e delle informazioni. Inoltre, non va sottovalutato il fatto che nuovi potenziali competitors potrebbero affacciarsi all’orizzonte, così come potrebbero aprirsi nuove interessanti prospettive se si guarda al digitale anche in un’ottica di Open Innovation.
La trasformazione digitale delle aziende è ormai iniziata ed è irreversibile, si tratta solo di governarla al meglio facendosi anche guidare da chi, con pazienza, ha già costruito in questi ultimi anni dei modelli vincenti.
Il risultato di un business dipende certamente dall’unicità del prodotto o servizio offerto, ma anche e soprattutto dalle scelte strategiche e di gestione compiute. Queste hanno luogo durante tutta la vita di un’azienda: nella fase di avvio, la pianificazione è decisiva; durante le fasi di crescita, il controllo e la proiezione della propria posizione finanziaria sono indispensabili per il bilanciamento dei crescenti rischi e la raccolta delle migliori opportunità offerte dal mercato. Inoltre, solo un’ attenta osservazione dell’andamento del proprio business potrà suggerire le migliori azioni da intraprendere per sostenerlo e migliorarne il rendimento nel futuro, in un continuo raffronto con gli obiettivi di crescita stabiliti. Tutto questo può essere ottenuto introducendo lo strumento del Controllo di Gestione, purché esso venga calato sullo specifico business e mercato, così da poterne misurare l’andamento e controllarne le variabili e le dinamiche che maggiormente lo condizionano.
Ma che cos’è il controllo di Gestione?
È un sistema operativo, auto-alimentato da dati raccolti durante le normali attività aziendali (come l’emissione di Ordini di vendita e di acquisto; la fatturazione attiva e passiva; la spedizione, l’incasso/pagamento e così via), elaborati e sintetizzati in risultati, andamenti e previsioni rese fruibili alla Direzione Aziendale attraverso reportistiche chiare e sempre aggiornate in tempo reale.
È uno schema che guarda in minima parte al passato (per questo si discosta totalmente dalla contabilità), bensì osserva l’andamento del business nel presente, confrontandolo con il budget/obiettivi prefissati, e soprattutto al futuro, proiettando su di esso i risultati di business previsti derivanti da vendite ed impegni presi ad oggi e dagli andamenti di mercato osservati nei precedenti anni per la specifica azienda e mercato. Gli oggetti di osservazione e misurazione (es. centri di ricavo, centri di costo, linee di business, tipologie di clienti, prodotti e così via) devono essere necessariamente definiti sulla base dello specifico business oggetto di controllo: la sua analisi e conoscenza dettagliata è un elemento imprescindibile per implementare un adeguato Controllo di Gestione.
È costoso ed impegnativo da realizzare per una PMI?
Assolutamente no, dal momento che non è neppure necessario acquistare per forza un apposito tool informatico a supporto di questo processo. Come nel caso che vi racconteremo, può bastare un’analisi approfondita del business, una sapiente estensione/ottimizzazione delle funzionalità e dei campi utilizzati nel sistema già in uso per la fatturazione e la gestione degli Ordini di Vendita e di Acquisto e l’interfacciamento di quest’ultimo con un sistema di reportistica. Ad oggi, anche la più piccola azienda è già dotata di un sistema di Fatturazione elettronica, del quale magari utilizza le funzioni e i campi indispensabili, tralasciando aree di sistema che permetterebbero facilmente di completare il set informativo per alimentare una reportistica di Controllo. Abbiamo poi la fortuna di poter disporre di sistemi di reportistica estremamente evoluti e davvero semplici da utilizzare e connettere ai sistemi in uso (dall’ERP, ai social media, al CRM), tutto a prezzi davvero minimi. Solo per fare qualche esempio: Google Analytics, Tableau e Microsoft Power BI sono degli ottimi strumenti da poter attivare a questo scopo.
Il caso di Exelio Srl
L’azienda Exelio Srl, famosa per il brand gpexe, produce sistemi avanzati di tracking delle performance atletiche di atleti professionisti del calcio, basket e rugby, sfruttando tecnologie gps e lps. Tra i loro clienti vi è già la maggioranza dei Team di Serie A ed oltre 200 tra Club e Team Nazionali esteri.
Exelio Srl offre quattro diversi prodotti o “sistemi” gpexe, i quali differiscono per la tecnologia utilizzata oppure per l’utilizzatore (es. il sistema gk è dedicato alla sola figura del portiere). L’acquisto di un sistema prevede la fornitura di molteplici articoli “materiali”: alcuni ad uso comune (es. antenne, valigie, caricatori ecc.); altri specifici per ogni giocatore e dunque replicati in funzione del numero di atleti che si vuole dotare (es. pettorina e dispositivo gps). A tali item, si aggiungono le licenze software, che permettono allo staff tecnico di fruire di un’analisi delle performance in campo, sia relativa all’allenamento che alle partite.
I sistemi possono essere forniti al cliente con diverse formule di vendita o di noleggio.
L’acquisto della maggior parte delle componenti hardware, così come degli altri articoli generici (es. valigie, pettorine) viene gestito dall’azienda; mentre la fase di assemblaggio delle componenti elettroniche che compongono il dispositivo GPS/LPS viene svolta da un fornitore esterno, che si occupa anche dell’eventuale riparazione.
Le principali aree di azione immediatamente individuate.
Fino al 2020 l’azienda stava utilizzando un programma di Fatturazione Elettronica esclusivamente per la gestione delle fatture attive e passive e per l’emissione di DDT ai fini della spedizione, ovvero per i passaggi “obbligatori”, ed utilizzava svariati file Excel per gestire buona parte dei principali processi aziendali. Mancando una gestione del magazzino, vi erano forti criticità anche nel monitoraggio del flusso di dispositivi inviati in sostituzione per eventuali guasti segnalati dal cliente, il ritiro di questi ultimi, il loro invio al fornitore per riparazione e il ricevimento del corrispondente dispositivo ricondizionato.
Come abbiamo operato e cosa abbiamo ottenuto:
Dopo una attenta analisi dei processi aziendali, delle figure coinvolte e degli strumenti di controllo e di gestione eventualmente in uso per ciascuno di essi (principalmente file Excel), il primo fondamentale passaggio è stato caratterizzato dallo studio delle funzionalità e dei margini di configurabilità dei due principali tool informatici già in uso presso Exelio Srl: il programma di fatturazione elettronica ed il sistema CRM.
Concentrandoci unicamente sulle attività svolte sul fronte Finance, il programma di Fatturazione elettronica è stato ri-configurato (in autonomia, da Loading Future) ed esteso funzionalmente per ottenere la copertura di questi nuovi processi:
Gestione del magazzino: codifica di tutti gli item previsti (alcuni comuni ai quattro “sistemi” gpexe esistenti, altri specifici di un solo sistema), distinguendo tra quelli “a magazzino” (hardware e altre componenti materiali) e quelli non gestiti a magazzino (es. licenze software). Ogni item “specifico” di un solo sistema, è stato ricondotto al sistema gpexe di appartenenza, così da ereditare questa informazione come default nei passaggi successivi.
Gestione dell’anagrafica cliente, fornitore, rivenditori e agenti. Oltre ad un intervento di data quality, l’anagrafica cliente è stata arricchita con l’informazione dei tempi di pagamento da parte del cliente, fondamentali per calcolare in maniera precisa la prevista data di incasso a partire dalla fatturazione attiva.
Gestione ordini di vendita. Questo ha permesso di gestire importanti nuove informazioni:
di testata ordine, come la data di inizio contratto (coincide con la prima fattura e la spedizione); la durata del contratto in mesi (per noleggi e demo); il commerciale di riferimento; il centro di ricavo (nuovo concetto introdotto, permettendo di distinguere tra ricavi di noleggio, di vendita e di consulenza). Utilizzando le due nuove informazioni “centro di ricavo” e “durata” è stato immediatamente possibile automatizzare il report di controllo e notifica circa la necessità di ritirare dispositivi inviati in “Demo” o con contratti di noleggio giunti al termine.
di dettaglio ordine, come la lista degli articoli previsti da contratto (nonché relative quantità e prezzo concordato per lo specifico ordine di vendita), ciascuno dei quali automaticamente ricondotto ad un sistema gpexe (se specifico) oppure manualmente riconducibile al più opportuno sistema in fase di emissione ordine di vendita. Questa informazione è infatti essenziale per ottenere il dato relativo al fatturato per “prodotto” o sistema gpexe.
gestione dettagliata delle condizioni di pagamento, fondamentali soprattutto nella casistica del noleggio dove si prevedono N rate di fatturazione. Questo ha permesso di indicare subito data e importo di prevista fatturazione, consentendo di: – generare immediatamente una proiezione dell’incasso nell’orizzonte futuro, alimentando la reportistica “controllo di gestione” con delle date “target” previste da contratto e ottenute sommando i tempi di pagamento dello specifico cliente, già censiti in anagrafica.
Automatizzare, con un report di controllo, la verifica/notifica all’amministrazione di una scadenza per l’emissione di una nuova fattura attiva al cliente, sostituendo il precedente file Excel alimentato manualmente.
Modifiche nella gestione della fatturazione attiva: pur non essendo previsto dal programma, è stato gestito ex post il collegamento di ciascuna fattura attiva al relativo Ordine di Vendita attraverso un campo alfa numerico ancora inutilizzato, dove ora l’amministrazione inserisce il riferimento all’Ordine. Questo ha consentito di identificare e ricondurre, grazie alla reportistica esterna “gestione finanziaria”, le rate fatturate e non fatturate di ciascun Ordine di Vendita.
Gestione dei DDT: una volta ricondotti all’ordine di vendita, i DDT sono stati lo strumento fondamentale per automatizzare l’incrocio tra la fornitura prevista da contratto (item e relativa quantità acquistata) e quella effettivamente spedita. Questo ha permesso di ottenere in maniera automatica e sempre aggiornata il report della “merce da spedire”, precedentemente compilato manualmente in Excel.
I DDT sono stati utilizzati anche per tracciare il codice numerico identificativo di ogni dispositivo spedito a ciascun cliente, distinguendo sempre tra la casistica di normale fornitura e quella di sostituzione di dispositivi guasti. È stata inoltre prevista la generazione di DDT ad uso interno per tracciare il rientro in casa dei guasti e l’invio di dispositivi in riparazione al fornitore (con il riferimento al numero identificativo), in modo da non rischiare di perdere dispositivi compromessi che però potrebbero essere riparati. Questo ha permesso di comporre un report automatico che oggi traccia in tempo reale la situazione dei dispositivi inviati in sostituzione, i guasti ricevuti e inviati in riparazione e i dispositivi ricondizionati ricevuti dal fornitore dopo la riparazione (evidenziando così quelli non recuperabili).
Dal momento che questo Sistema di fatturazione espone API per integrazione, Loading Future ha elaborato specifiche tecniche puntuali e dettagliate sia per quanto riguarda le logiche da applicare per campo e tabella che per leggere ciascuna informazione di interesse. Tutto ciò a si è tradotto in una reportistica evoluta e dinamica, creata lavorando assieme ad una risorsa del Team di Sviluppo interno, dunque senza nessun costo extra.
Di seguito alcuni dei report destinati all’amministrazione, che hanno permesso di automatizzare ed eliminare tutti i file Excel precedentemente in uso per finalità di controllo.
Per la Direzione, invece, sono oggi essenziali questi altri dashboard, che permettono:
attraverso il report di “Gestione Finanziaria”, di rappresentare in tempo reale il forecast degli incassi. Tale proiezione viene costruita partendo dalle date target di fatturazione ed incasso stabilite a contratto, perfezionata dall’evento di fatturazione (rif. data expected) ed infine resa effettiva alla registrazione del pagamento (rif. data actual di incasso). Questa analisi ha permesso il calcolo e la restituzione in tempo reale dell’overdue, ovvero lo scaduto per ciascuna fattura, agevolando l’azienda nel sollecito e nelle azioni di recupero del credito.
Attraverso il report di “Distribuzione Finanziaria” si completa e potenzia la capacità previsionale della Direzione, fornendo una rappresentazione dell’andamento storico del business che è strettamente legato alle stagioni sportive dei vari campionati.
Infine, i due report di seguito mostrati hanno permesso di analizzare in tempo reale:
Il fatturato in funzione del “prodotto” (con particolare focus sui due prodotti più diffusi);
Il fatturato in funzione della formula utilizzata per la fornitura (vendita o noleggio), separando la parte di consulenza sull’utilizzo del prodotto.
Ulteriori spazi di evoluzione:
Attraverso la riconfigurazione del sistema, sono inoltre già state poste le basi per ulteriori sviluppi della reportistica, ad esempio:
Lo sviluppo della parte relativa agli Ordini di Acquisto, in modo del tutto speculare a quanto fatto per gli Ordini di Vendita, consentendo di ottenere delle proiezioni del Cash out. Questo è utile soprattutto per le forniture più corpose (che prevedono varie uscite a fronte di un contratto iniziale, come si ha per le consulenze e i dipendenti) e per le forniture ricorrenti di materiale. Questo passaggio permetterà di completare il quadro arrivando a generare un Company Cash Flow.
L’integrazione con il CRM per una proiezione finanziaria che si raffronti sempre con il budget di vendita, eventualmente distinguendo anche per prodotto o centro di ricavo.
L’analisi del prezzo medio di ogni item basandosi sull’effettivo prezzo di vendita (recuperato dagli Ordini di Vendita).
L’analisi del fatturato per area geografica, in base alle informazioni già presenti in anagrafica cliente.
L’analisi di dettaglio delle spese a consuntivo, organizzate per Centro di Costo. Le fatture passive, grazie al nuovo “disegno” definito nell’ambito di questo stesso progetto, vengono oggi assegnate al più opportuno centro di costo, scegliendolo tra una lista del tutto personalizzata che abbiamo prodotto dopo l’attenta osservazione di tutte le tipologie di spesa.
Con questo esempio pratico, risulterà ancor più chiaro come il Controllo di Gestione debba assumere ogni volta una forma diversa, in funzione del business e dei suoi più fondamentali oggetti di misurazione. Dovrà essere costruito in base agli strumenti e fonti informative esistenti nella specifica azienda.
La consulenza che Loading Future propone copre proprio queste esigenze, rivolgendosi sia ad aziende più strutturate che intendono investire in un programma apposito (con costi superiori, ma semplificando la prima fase operativa) sia a quelle che vogliono minimizzare i costi software ma ottenere ciò nonostante un significativo miglioramento, proprio come nel caso di Exelio Srl.
Nata nel 2020 nel cuore dei Colli Orientali del Friuli Venezia-Giulia, l’azienda agricola Roi Clar si vuole distinguere attraverso una produzione vinicola ricercata e di qualità. Due uvaggi bianchi e rossi per un vino piacevole e da bere ogni giorno ed una linea di tre monovitigini (Friulano, Merlot e Pinot Grigio) vinificati in anfora, che punta ad un pubblico di appassionati ed intenditori.
L’estrema competitività del settore vinicolo, dove l’Italia è il principale esportare al mondo, ha da subito motivato i tre soci fondatori di Roi Clar ad investire su ricerca e macchinari, ma anche su processi e strumenti per una migliore gestione dell’azienda.
“Abbiamo scelto di farci affiancare da Loading Future perché, come noi, è una realtà nuova dove accanto ad un entusiasmo contagioso abbiamo trovato la serietà e la competenza di chi ha vissuto esperienze significative in grandi aziende”, afferma Raffaele Petris, uno dei soci di Roi Clar.
“Siamo stati seguiti nell’implementazione del nostro business model, ma soprattutto abbiamo ottenuto alcuni semplici strumenti per applicare immediatamente un controllo di gestione alla nostra azienda. Consideriamo estremamente importante avere una fotografia in tempo reale dell’andamento del nostro lavoro e, grazie a Loading Future, siamo riusciti ad ottenere un risultato eccellente senza dover affrontare pesanti investimenti”.
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